მელოდი გუგელმანი, ფელიქს ჰეთ – ფრიდრიხ ებერტის ფონდის სამხრეთ კავკასიის ოფისი
„როგორ შეძახილსაც გაუშვებ ტყეში, ექოც ისეთი დაგიბრუნდება“ („ქვევრს რასაც ჩასძახებ, იმას ამოგძახებს“ – ქართული შესატყვისი)“ ძველი გერმანული ანდაზაა, რომელიც აღწერს მარტივ ჭეშმარიტებას: ცივ (ან გულგრილ) შეძახილს ცივი (ან გულგრილი) ექო ექნება. თუმცა, პოზიტიური მიდგომის გამოყენების შემთხვევაში, მაღალია პოზიტიური პასუხის ალბათობა. ანდაზა აღწერს ორმხრივობის პრინციპს. ის, ფაქტობრივად, მოუწოდებს ადამიანს, სხვას ისე მოექცეს, როგორც თავად ისურვებდა, რომ მოექცნენ.
ადამიანებს შორის ურთიერთობის მსგავსი პრინციპი მოქმედებს დასაქმების ადგილზე დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ურთიერთობის დროსაც. მენეჯმენტის სახელმძღვანელოებში გვხვდება უამრავი თანამედროვე სიტყვა, როგორიცაა „გაძლიერება“, „გუნდური მუშაობა“, „დელეგირება“ და „ნდობის ჩამოყალიბება“. ცოდნის ეკონომიკის ეპოქაში, „ადამიანური რესურსი“ ნებისმიერი ბიზნესის უმნიშვნელოვანეს აქტივად მიიჩნევა, თუმცა მართვის არსებული პრაქტიკა ძალიან შორსაა ამ იდეალებისგან. სამუშაო ადგილთან დაკავშირებით ხშირად მიუთითებენ ხელმძღვანელობის ავტორიტარულ სტილზე, მიკრომენეჯმენტზე, უნდობლობასა და მუდმივ კონტროლზე, მათ შორის, საქართველოში. ამ მიდგომამ თანამშრომელში შესაძლოა სწორედ იმ სახის ქცევა გამოიწვიოს, რომლის წინააღმდეგაც არის ის მიმართული.
ბესტსელერების ჰოლანდიელი ავტორის, რუტგერ ბრეგმანის თქმით: „თუ ვივარაუდებთ, რომ ადამიანების უმრავლესობა სულის სიღრმეში ეგოისტია და არ უნდა ენდოთ, მაშინ თქვენ დაიწყებთ ინსტიტუტების ამ იდეის გარშემო მოწყობას. შედეგად მიიღებთ ზუსტად იმ ტიპის ადამიანებს, რომლებიც შეესაბამებიან ადამიანის ბუნების შესახებ თქვენს შეხედულებას“. საკუთარ წიგნში „კაცობრიობა: იმედის მომცემი ისტორია“, ბრეგმანს მოჰყავს ჰოლანდიაში არსებული შინ მოვლის წარმატებული კომპანია „Buurtzorg-ის“ საპირისპირო მაგალითი; ეს ორგანიზაცია, ფაქტობრივად, თვითორგანიზებულია; ჰყავს 14 000-ზე მეტი თანამშრომელი; არის ძალიან ხარჯთეფექტიანი და არაერთხელ მოიპოვა ნიდერლანდებში წლის საუკეთესო დამსაქმებლის წოდება.
თუმცა არსებობს არაერთი სხვა მაგალითი და მტკიცებულება, რომ კომპანიები, რომლებიც რეალურად აძლიერებენ თანამშრომლებს და აძლევენ მათ საქმიანობასთან დაკავშირებით მოსაზრების გამოხატვის შესაძლებლობას, უფრო წარმატებულნი არიან. რატომ? მონაწილეობაზე დაფუძნებული ბიზნესკულტურის მეშვეობით, დამსაქმებლებს შეუძლიათ, ხელი შეუწყონ კმაყოფილებას, ერთგულებას, და მათ შორის, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია, თანამშრომლების შრომის ნაყოფიერებას.
ოქსფორდის უნივერსიტეტის კვლევის მიხედვით, ქოლცენტრის (სატელეფონო ცენტრის) კმაყოფილი თანამშრომლების შრომის ნაყოფიერება მნიშვნელოვნად აღემატებოდა უკმაყოფილო კოლეგების შრომის ნაყოფიერებას. როდესაც თანამშრომლები გრძნობენ, რომ მონაწილეობენ გადაწყვეტილებების მიღების პროცესებში და შეუძლიათ თავიანთი მოსაზრებების დაფიქსირება, ხდება მათი პოტენციალის უკეთ გამოყენება და იზრდება მათი მოტივაცია.
ამაში არაფერია ახალი: მუდმივი განვითარების Kaizen მართვის იაპონური ფილოსოფია, რომელიც, ძირითადად, რიგითი მუშაკის ცოდნასა და გამოცდილებას ეყრდნობა, განვითარდა მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ – და ძალიან წარმატებული გამოდგა. როდესაც თანამშრომლებს შეუძლიათ ოპტიმიზაციასთან დაკავშირებით თავიანთი რჩევების წარდგენა, ეს ზრდის ინოვაციების რესურსს და შესაბამისად – კომპანიის კონკურენტუნარიანობას. დაბოლოს, როდესაც თანამშრომლებს ეძლევათ მოსაზრების გამოხატვისა და კომპანიის საქმიანობის მიმართულებაზე ზეგავლენის მოხდენის შესაძლებლობა, ისინი ხდებიან თანამეწარმეები, რომლებიც უფრო მჭიდროდ არიან დაკავშირებული კომპანიასთან და ზრუნავენ მის წარმატებაზე.
გერმანიაში, კომპანიებში, სადაც ხუთი ან მეტი დასაქმებულია, თანამშრომლებს აქვთ საწარმოს საბჭოს (Betriebsrat) ჩამოყალიბების უფლება. საბჭოს შეუძლია, აღმასრულებელ ხელმძღვანელობას გააცნოს თანამშრომლების წუხილი. სავალდებულოა საბჭოსთან კონსულტაციების გავლა მთელ რიგ საკითხებზე, როგორიცაა, მაგალითად, სამუშაო დროის რეგულირება ან თანამშრომლების გათავისუფლება. საბჭო ასევე სარგებლობს ხელმძღვანელობისათვის წინადადებების წარდგენის უფლებით. საბჭოების მეშვეობით, თანამშრომლები და დამსაქმებლები მუდმივ კონტაქტში არიან და შეხვედრას მხოლოდ სერიოზული პრობლემების წარმოქმნის შემთხვევაში კი არ აწყობენ, არამედ განსაზღვრავენ პოტენციურ კონფლიქტებს და საუკეთესო შემთხვევაში, დროულად პოულობენ კომპრომისულ გადაწყვეტილებებს. ეს ხელს უწყობს სოციალურ სტაბილურობას და გაცდენებისა და გაფიცვების პრევენციას.
შედარებით უფრო დიდ კომპანიებში (500-ზე მეტი თანამშრომელი), გადაწყვეტილებების მიღებაში თანამშრომლების მონაწილეობის შესახებ კანონმდებლობის თანახმად, თანამშრომლების წარმომადგენლებს სამეთვალყურეო საბჭოში უნდა ეკავოთ ერთ მესამედი ან, მაქსიმუმ, ნახევარი. გერმანიაში გაფიცვების დაბალი მაჩვენებელი თანამშრომლობის კორპორაციული კულტურის ერთ-ერთი მთავარი მიღწევაა: მაშინ, როდესაც, მაგალითად, საფრანგეთში წელიწადში გაფიცვების საშუალო რაოდენობა 118 დღეა (1000 თანამშრომელზე), იმავე გაანგარიშებით, გერმანიაში გაფიცვის დღეების რაოდენობა მხოლოდ 16-ია.
კოლექტიური ხელშეკრულებები, რომლებიც ფორმდება პროფესიულ კავშირებსა და დამსაქმებლების ასოციაციებს შორის ეკონომიკის გარკვეული სფეროებისათვის, თანაბარ პირობებს ქმნის კონკურენციისათვის, უზრუნველყოფს გამჭვირვალობას და ამცირებს კონფლიქტების პოტენციალს. დამსაქმებლებს, დასაქმებულ პირებსა და პროფესიულ კავშირებს შორის თანამშრომლობის კულტურის მეშვეობით შექმნილი მაღალი სოციალური კაპიტალი ერთ-ერთი საკვანძო ელემენტია 1945 წლიდან მოყოლებული გერმანიის ეკონომიკური წარმატების ისტორიაში. ამ თვალსაზრისით, მისასალმებელია, რომ საქართველოს შრომის ახალი კოდექსით წახალისებულია სოციალური დიალოგი და დამსაქმებლებსა და დასაქმებულებს შორის თანამშრომლობა; გათვალისწინებულია შესაბამისი სახელმძღვანელო პრინციპები.
სოციალური დიალოგი ასევე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია მოდერნიზაციის სტრატეგიებში: სინგაპურში დამსაქმებლებმა, დასაქმებულებმა და მთავრობის წარმომადგენლებმა 2016 წლიდან ერთობლივად შექმნეს „ინდუსტრიული ტრანსფორმაციის რუკები“, სადაც ხაზგასმულია ეკონომიკის სხვადასხვა დარგისთვის ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვისა და ავტომატიზაციის მნიშვნელობა. აღსანიშნავია, რომ მსჯელობები მოიცავდა მომავალში აუცილებელი კვალიფიკაციებისა და უნარ-ჩვევების, ასევე, განათლების მისადაგებული სტრატეგიების საკითხებს.
უდავოა, რომ მონაწილეობაზე დაფუძნებული კორპორაციული კულტურისათვის, პირველ რიგში, აუცილებელია გამბედაობა და დიალოგში ჩართვისთვის მუდმივი მზადყოფნა და სურვილი როგორც დამსაქმებლის, ისე დასაქმებულის მხრიდან. თუმცა შედეგები ადასტურებს „მეტი დემოკრატიის გაბედვის“ შესახებ გერმანიის ყოფილი კანცლერის, ვილი ბრანდტის ცნობილი გამონათქვამის მნიშვნელობას. ცალკეულმა ხელმძღვანელებმა შესაძლოა, გადაწყვეტილებები დამოუკიდებლად უფრო სწრაფად მიიღონ, თუმცა მიღებულ გადაწყვეტილებებს, ჩვეულებრივ, დასაქმებულები ახორციელებენ. გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში თანამშრომლების დასაწყისიდანვე ჩართვა დააჩქარებს შედეგების მიღწევის ტემპს და უზრუნველყოფს თანმიმდევრულობას. ეს შედეგი კი განაპირობებს მოტივირებულ თანამშრომლებს, რომლებიც მენეჯმენტის მხარდამხარ მუშაობენ და თანამშრომლობენ. და ამ შემთხვევაში შეძახილი ტყეში წარმოქმნის პოზიტიურ ექოს.
განახლებული შრომის კოდექსის შესახებ საზოგადოების უკეთ ინფორმირების მიზნით კამპანია „შრომის ლექსიკონის“ ფარგლებში, „პროგრესული ფორუმი“, გამოცემა „პუბლიკა“ და platforma.ge მკითხველს ბლოგების სერიას სთავაზობს.
კამპანიის მიზანია განახლებული შრომის კოდექსის შესახებ ინფორმაციის გავრცელება; დასაქმებულთა და დამსაქმებელთათვის შრომის კოდექსში შეტანილი ცვლილებების შესახებ ცნობიერების ამაღლება.
ბლოგში გამოთქმული მოსაზრებები გამოხატავს ავტორის პოზიციას და შესაძლოა, არ ასახავდეს ორგანიზატორთა შეხედულებებს.
